Por Luís Antonio Paccola Coneglian*.
A governança corporativa surgiu, de acordo com as fontes mais confiáveis, a partir da iniciativa de investidores como resposta a um fenômeno decorrente das grandes transformações que as empresas sofreram ao longo do último século.
O dinamismo que se imprimiu aos negócios como fruto da evolução tecnológica e das comunicações, e suas consequências sobre o mercado de capitais, propiciou o aparecimento das corporações, formadas a partir da agregação do capital de um grande número de investidores, as chamadas sociedades anônimas (SA).
Consequência do agigantamento das empresas foi a natural separação entre propriedade e gestão. O dono que cuidava do negócio deu lugar a gestores profissionais, e estes passaram a imprimir o seu estilo na condução das empresas. Com o tempo, começou-se a perceber um distanciamento nos interesses entre investidores (acionistas) e administradores (agentes), fenômeno batizado de “conflito de agência”.
Como resultado do ativismo de investidores com vistas à preservação de seus interesses e de entidades visando à proteção do próprio mercado de capitais, surgiu a governança corporativa, conceituada pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – como “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle”.
Apesar de sua motivação inicial ter sido a superação do conflito de agência clássico, típico de grandes corporações, a governança corporativa aos poucos mostrou-se como instrumento valioso para a solução de outros tipos de conflito, entre eles o resultante da interação entre família-propriedade-gestão, característico das empresas familiares.
Na empresa de origem familiar essas três dimensões em geral se sobrepõem, misturando questões afetivas com negócios, trazendo como consequência a triste estatística de elevada taxa mortalidade, incluindo empreendimentos bastante promissores.
Trata-se de um fenômeno mundial: de acordo com pesquisas desenvolvidas pelo Instituto Gallup e pela McKinsey, nos Estados Unidos apenas 33% das empresas familiares chegam à segunda geração, somente 15% chegam à terceira geração e menos de 2% chegam à terceira geração oferecendo retorno atraente para os sócios/acionistas. No Brasil, são muito raras empresas familiares de terceira ou quarta gerações.
A governança corporativa provê instrumental para que a empresa familiar possa fugir da armadilha representada pela natural confusão que normalmente se estabelece quando se tem que dividir os papéis de familiar, sócio e administrador, comum nas empresas que começam a receber em seu seio membros da família do empreendedor.
Empresas familiares que já passaram pelo difícil processo de sucessão entre gerações, aquelas em que diferentes gerações compartilham a administração, e ainda, as que estão prestes a fazer essa transição, devem pensar seriamente na implementação de ferramentas de governança corporativa, antes que conflitos insanáveis as coloquem na rota da extinção.
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Créditos da imagem: http://bit.ly/1cLFIEs
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*Luís Antonio Paccola Coneglian é formado em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), com pós-graduação em Administração Financeira e Gestão Estratégica. Executivo no Grupo Lwart de Lençóis Paulista, onde atuou em diversas áreas, como controladoria, planejamento, gestão de projeto de ERP e governança corporativa. Foi Diretor de Planejamento na Prefeitura Municipal de Lençóis Paulista entre 2001 e 2008, onde implementou projeto de Governança Municipal. É membro da comissão de secretaria de governança do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Contato: luisconeglian@gmail.com
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